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如何授人以漁?管理者需要這四個工具

時間:2022-3-17 10:37:00
摘要: 最好的管理者不授人以魚,而是授人以漁。

最好的管理者不授人以魚,

而是授人以漁

——請將這四個工具用起來

從“幫助解決問題”到“指導解決問題”

大部分的領導者,在下屬提出問題后會下意識地搜尋癥結所在,并且立刻開始思考解決方式。這種默認的管理方式,即為“幫助解決問題”。

在解決問題時,管理者一般會以自己的經驗為切入點,為下屬提供建議。在這種情況下,即便管理者的意見和想法是正確的,但是他/她并沒有了解問題的根本原因,甚至自行制定了解決方案,這就可能導致該對話是毫無意義、毫無結果的——(a)如果解決方案有誤,反而加劇問題的嚴重性;(b)僅為權宜之計,治標而不治本;(c)長期依賴管理者解決所有問題,使直接下屬喪失發展機會以及自行應對挑戰的能力。

為什么管理者會本能地選擇幫助解決問題?

1.管理者自以為知道:他們的經歷與別人的處境存在關聯性。

2.管理者認為自己應該知道:他們對下屬的問題了如指掌,能夠提出建議。

但是當管理者用“指導解決問題”替代“幫助解決問題”后,就可以將解決事情的出發點從管理者自己轉移到被指導的下屬身上了。這個轉變的關鍵在于挖掘被管理者的智慧,而不是管理者自己的智慧。也就是說,采用“幫助解決問題”的管理方法時,是讓直接下屬以管理者的目標和方向來定義成功——因此,這只能讓管理者為工作感到振奮,但從一開始就無法與員工產生關聯。而只有通過讓下屬通過深入的調查,提出開放和切實的問題,他們才能瞄準自己的方向,找到屬于自己的經驗。

當我們采用指導法挖掘他人的智慧時,會有兩種情況發生:

1.我們培養的是他們的內心成長:這表明你不僅僅是在解決一次性的問題,而是在幫助了解前進的模式和行為,從而讓他們挖掘自己的潛能,做到最好的自己,獨自應對挑戰。

2.我們使他們更加自信:你會看到團隊成員的能力發生了變化,他們能夠更清晰、更自信地闡述下一步的措施,從而解決問題或實現目標。

“指導解決問題”的兩個基本技能

一:共情傾聽

在我們參加會議或者匯報時,在聽到其他人的意見后我們下意識地會思考:這對我意味著什么?接下來我該說什么?我應該得出什么結論?我該如何解釋?他需要我做什么?我該如何幫助他們解決這個問題?

但是,當你摒棄“這對我意味著什么”這樣的想法,轉而思考“他有什么困難”后,你就能夠挖掘不易察覺的信息,從而更好地發揮引導他人的作用。

TIPS:

共情傾聽的核心是:

? 傾聽并理解他人的經歷:他們有什么困難?他們有哪些想法和感受,經歷了什么?

? 保持好奇心,接受各種可能性(包括出乎意料,或引發改變主意的事情)。

? 共情傾聽并不意味著:和他人感同身受;將他人的經歷與自身經歷進行對比。

二:開誠布公地提出問題

封閉式問題無法觀察到對方的反應。例如:你想通過調查的方式還是用戶訪談的方式來回答問題嗎?你同意我們正在實施的新流程嗎?你有沒有想過要做某件事情來解決這個問題?

但是,當我們作為管理者進行指導時,開放和坦誠的問題能激發人的洞察力,因此,自然就能激發出好點子。坦誠布公地提問能使對方更有袒露心聲的欲望。所以,不妨假設自己沒有答案。那么接下來的對話與提問自然就是坦誠而開放的,從而可以讓下屬探求各種可能性。

“指導解決問題”的四種實用工具

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指導工具#1:問題導向

何時使用:

團隊成員受困于一個問題;問題雖經思考,但仍無頭緒。

如果采取“幫助解決問題式”方法,你可能會自然地問道:怎么會出現這種情況?這對我們團隊的目標與關鍵成果有什么影響?我們如何解決這個問題?

但是,有人在一個問題上遇到了麻煩,他們根本不會去考慮在這樣的情況下應該得到什么樣的結果。因為不知道所需為何,自然也無法朝這個目標努力。相反,“指導解決問題式”方法可以幫助他們將問題轉化為解決方案,這樣他們可以規劃從A點到B點的路徑。

如何應用該工具:

? “在這種情況下,你想要什么?”(重復向對方詢問這句話,確保意思清晰傳達)

? “這樣對你有哪些幫助?”(這個問題有助于他們更深入地剖析解決問題的目的)

謹記:

? 第二個問題盡量多重復詢問,直至聽到直接下屬在這種情況下的本質需求。

? 問題的用詞應準確得當。例如,使用“將會”,而不要使用“可能”等詞語,這樣表明直接下屬會在將來實現這一目標,建立他們為此奮斗的心態。

? 如果直接下屬的需求較為棘手,則可以向其解釋為什么辦不到,然后詢問:“我們再來看看,還有沒有其他的辦法。鑒于目前的情況,你還有什么需求呢?”

指導工具#2:挖掘選項

何時使用:

你清楚團隊成員面臨的挑戰,了解其目標和希望。你想和他們合作解決這個問題。

如果采取“幫助解決問題式”方法,你可能會自然地問道:你嘗試過某事嗎?我可以來幫你解決這個問題。

但是,你可能沒有直接下屬了解背景,也沒有他們豐富的想法?!爸笇Ы鉀Q問題式”方法不是立即建議要做什么,而是讓團隊成員能夠自行克服挑戰。

如何應用該工具:

? 提出問題,使方案更為明確和具體。例如“你有哪些建議可以推動進展?”“你還有什么其他方案?”“你想先嘗試哪種方案?”先讓直接下屬提出自己的想法,然后再談你的觀點。

指導工具#3:承認優點

何時使用:

團隊成員出現“冒名頂替綜合癥”(Impostor Syndrome,系指成功成年人中有33%的人感覺自己的成功不是理所應得的),或對自己應對挑戰的能力缺乏信心。

如果采取“幫助解決問題式”方法,你可能會自然地說道:“別擔心,你可以的!”“你能行的!”“要對自己有信心!”

但是,鼓勵通常會加劇“冒名頂替綜合癥”,因為這讓對方看到原來別人對自己的預期與自己的個人能力之間存在著如此大的差距。在“指導解決問題”過程中,我們會讓對方意識到他們的特殊才能,以此提振信心——這樣有助于他們了解如何將自己的技能和優勢應用到當前的情況中。

如何應用該工具:

? 提到他們過去的出色表現,詢問怎樣在此時發揮自己的優勢特長。

? 鼓勵遠遠不夠。團隊成員完成任務后,不要只是簡單地甩過去一句“做得很好!”,而是要列舉他們表現出的更深層次優勢。

指導工具#4:打破認知局限

何時使用:

團隊成員出現無意識的假設,可能會成為阻礙自己或團隊某位成員的絆腳石。了解下屬是否態度消極,不妨注意下他們是否有下列言行:“我做不到”,或“我永遠沒法做到”,或其他感到消極和躊躇不前的措辭。

如果采取“幫助解決問題式”方法,你可能會自然地說道:“不是那樣的”,或者“不要把自己想成那樣”。

但是,消極的想法往往根深蒂固。簡單地對此進行否認,是沒法改變對方的。相反,“指導解決問題式”方法可以指導他們讓無意識的假設朝有意識的思考轉變,從而轉為更積極的信念。

如何應用該工具:

第1步:當你注意到直接下屬的態度消極時,這樣詢問:“你這樣想的原因是什么?”幫他們列舉并寫下來。

第2步:幫助他們將觀察的情況與解釋分開。觀察是我們看到的或身體感受到的東西;解釋是在觀察之上所疊加的意義。我們可以將二者加以區別,并且注意到我們的解釋不一定與現實世界觀察的結果一致。

第3步:打開思路,考慮更為積極有效的敘述方式,將消極語言轉為積極語言。

第4步:最后,幫助直接下屬對備選方案進行測試。

何時不使用“指導解決問題”

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首先,“指導解決問題”方式是一種工具,它不是全部。如果管理者只是單純采用“指導解決問題”,也不會取得驕人的成績。管理者的放權能力、目標設定和決策能力同樣重要。

如果存在下列情況,就不推薦采用“指導解決問題式”方法:

? 需要處理緊迫且風險較高的難題。如果目前要緊的是要妥善處理某件事,并且團隊成員肩負重任,那么“指導解決問題”就不合適。你需要迅速介入,快速確定的方向。團隊成員可以跟進你的指示,觀察并學習你是如何處理緊急情況的。

? 需要你提供反饋?!爸笇Ы鉀Q問題”無法取代清晰、可行的建議,但可以強化建議的有效性。如果你注意到團隊成員有機會改進提高,不妨直接分享意見。然后再輔之以開放且誠懇的問題,以加深他們對意見的理解,或在之后鼓勵暢所欲言,群策群力。

? 培訓經驗欠缺的團隊成員。如果團隊成員已經具備了完成任務的基本能力,“指導解決問題”是最有效的。但如果團隊成員尚不具備該職位的基本技能,那么就需要從教育培訓、導師培養開始。例如,如果團隊成員首次向高管團隊演講,就可以向他們提供建議,如何構建觀點,組織好演示報告的結構。你可以提出開放性問題,幫助他們反思自己的所學內容:“你是如何接受這項新技能的?你特別認同哪些東西?有哪些挑戰?想從哪里開始深入挖掘?”一旦他們掌握到基本知識,就可以延長對其指導的時間。

? 管理業績欠佳的人員。如果直接下屬沒有達到對其職責的基本期望,那么他需要明確了解如何才能獲得良好的績效。同理心固然重要,但開放式問題過多并不會直接使他們走向成功。在這種情況下,應當使用更直接的方法。

結語

如果一夜之間要掌握所有新的指導技能,會讓人望而卻步。如果你愿意將新技術作為日常工作手段使用時,請記?。?/p>

從小事做起

從小事做起,思考你走過的每一步,將指導法融入你的管理方法。方法可以很簡單,只要在本周一對一會談時詢問對方幾個開放而坦誠的問題。然后,在接下來的兩周里,開始引入上文討論的結果轉變,嘗試采用其他方法工具。

表達你的想法

如果要對管理方法進行顛覆性的改變,可能會使團隊成員深感不安。如需轉變,需做好鋪墊。讓團隊成員知道你會嘗試采用一種不同的辦法,即在合作的過程中引入更多的指導實踐。

獲取反饋,據此調整你的管理方法

建立時間表,附帶人員簽到欄,明確地談論哪些工作進展順利,以及成員希望了解的更多內容。在日歷上設定好交談的時間安排,這樣既可以從中進行了解,又可以相應地進行調整。

對自己耐心一點

人非圣賢孰能無過。很多時候,詢問的問題不會有結果,甚至召開的方案探討會議也沒有得出可行的解決方案。沒關系。耐心一些,再繼續努力。良好的管理是一種實踐,是我們每天都應當經受的歷練。

最后,管理不是要立竿見影地掌握專業知識或訣竅,而是應當了解團隊的需求,并調整自己的管理風格,以期向團隊成員提供最為有效的支持。
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